Chúng tôi trân trọng giới thiệu bài viết của tác giả Carolyn Aiken và Scott Keller đưa ra một số lời khuyên tới các nhà lãnh đạo. Bài đăng trên tạp chí Mc.Kinsey số 2 năm 2009.

Hãy tạo ra 1 câu chuyện hấp dẫn

Tư tưởng về “quản trị thay đổi” ca ngợi những ưu điểm của việc tạo ra một câu chuyện thay đổi hấp dẫn, truyền tải nó tới nhân viên và tiếp tục đưa câu chuyện đó ra ngoài. Đây là một lời khuyên rất tốt nhưng trong khi thực hiện, chúng ta cần chú ý tới 3 cạm bẫy sau đây để có thể đạt được độ ảnh hưởng như mong đợi.

Điều làm bạn hứng thú chưa chắc làm nhân viên của bạn quan tâm. Điều gì đã thúc đẩy bạn không tận tâm với hầu hết nhân viên của mình? Chúng ta thường thấy có 2 dạng câu chuyện thay đổi thường được kể. Câu chuyện thứ nhất đi theo dòng “từ tốt đến tốt nhất”: “thành công của chúng ta đang bị ăn mòn bởi sự cạnh tranh khốc liệt và bởi sự thay đổi nhu cầu của khách hàng; nếu chúng ta thay đổi, chúng ta có thể giành lại vị thế dẫn đầu”. Câu chuyện thứ hai đi theo đường vòng: “Chúng ta đang ở dưới mức chuẩn mực của thị trường và cần phải thay đổi ngay lập tức nếu muốn sống sót”. Cả hai câu chuyện trên đều có vẻ như dựa trên trực giác, vì vậy nó thường thất bại trong việc tạo ra những ảnh hưởng tích cực. Nghiên cứu của Danah Zhar, một nhà xã hội học, đã chỉ ra rằng khi các nhà quản lý và người lao động được hỏi điều gì thúc đẩy họ nhiều nhất trong công việc của mình, họ thường trả lời có 5 nhóm: sự ảnh hưởng tới xã hội (ví dụ như việc xây dựng cộng đồng và quản lý các nguồn lực), sự ảnh hưởng tới khách hàng (cung cấp các dịch vụ cao cấp), sự ảnh hưởng đến công ty và các cổ đông, sự ảnh hưởng tới nhóm làm việc (việc tạo nên môt môi trường thân thiện) và sự ảnh hưởng tới chính bản thân người đó (sự phát triển của cá nhân, tiền lương và chế độ tưởng thưởng).

Phát hiện này cho các nhà lãnh đạo một bài học lý thú. Điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm lại chẳng liên quan đến những động cơ hàng đầu của 80% người lao động. Như vậy các nhà lãnh đạo thay đổi cần phải có khả năng kể một câu chuyện về sự thay đổi bao gồm cả 5 điều ảnh hưởng tác động tới người lao động. Để làm được điều đó, họ cần phải loại bỏ những nhóm lợi ích khác còn tiềm tàng trong bộ máy tổ chức.

Bạn nên để nhân viên của bạn tự viết câu chuyện của chính mình

Những nhà lãnh đạo có ý định tốt thường đầu tư thời gian để truyền đạt câu chuyện về sự thay đổi của họ. Tổ chức hội nghị, hội thảo và cung cấp thông tin trên website là một trong rất nhiều phương thức tiếp cận được sử dụng phổ biến hiện nay. Một điều chắc chắn là mục tiêu cuối cùng cần phải được nói ra nhưng những thông tin mà chúng ta đưa ra lại quá tập trung vào việc truyền tải thông tin, dẫn tới việc người nghe, chứ không phải người nói, kiệt sức vì lượng thông tin khổng lồ.

Trong một một nghiên cứu mới về hành vi tổ chức, một nửa những người tham gia được chỉ định ngẫu nhiên có được con số trúng thưởng trong tám vé số, nửa còn lại được yêu cầu viết bất kì một con số nào họ thích trên một tấm vé trống. Ngay trước khi đưa ra con số trúng thưởng, các nhà nghiên cứu mua lại những tấm vé số từ những người sở hữu chúng. Kết quả là: các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng họ phải trả ít nhất là gấp 5 lần cho những tấm vé có số mà họ đã phát ra.

Ở công ty BP, để phát triển một chương trình đào tạo toàn diện cho các cán bộ nguồn, một quyết định được đưa ra đều phải liên quan đến mọi yếu tố then chốt trong bản thiết kế chương trình, và phải mang đến cho họ một cảm giác “được viết tấm xổ số của chính họ”. Phải mất một năm rưỡi để hoàn thành bản thiết kế sử dụng mô hình này nhưng kết quả thì hơn rất nhiều: ngày nay, chương trình này có tỉ lệ cao nhất trong số các loại chương trình tương tự ở BP.

Kể một câu chuyện tạo nên nguồn năng lượng đặc biệt.

Phương pháp “sự thiếu hụt căn bản” – chỉ ra vấn đề, phân tích cái gì đúng, cái gì sai và làm thế nào để xác định chúng, lập kế hoạch và cuối cùng là hành động – đã trở thành mô hình chính được giảng dạy tại các trường thương mại và có lẽ là sự phá sản của mô hình thay đổi trong hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng một câu chuyện quá tập trung vào những thất bại, kèm theo những lời khiển trách nặng nề sẽ tạo ra tâm lý mệt mỏi và chống đối, khó có thể lôi kéo nhiệt huyết và lòng quyết tâm của mọi người.

Điều này dẫn tới việc phát triển phương pháp thay đổi mới – phương pháp “xây dựng căn bản”, nơi mà tiến trình thay đổi dựa trên sự khám phá (tìm ra điều gì là tốt nhất), mơ ước (tưởng tượng xem cái đó nên thế nào), phác thảo (nói xem cái đó có thể là gì) và số phận (sự sáng tạo đó sẽ tạo nên cái gì). Vấn đề của phương pháp này là sự nhấn mạnh quá mức tới việc chắc chắn có thể dẫn tới làm loãng tham vọng và ảnh hưởng. Lý do, vì là con người nên chúng ta dùng ý chí, liều lĩnh giữ chặt những gì chúng ta có hơn là chúng ta dùng ý chí để kiếm được nhiều thứ hơn. Một chút lo lắng là hữu ích khi nó thúc đẩy sự thay đổi thái độ ứng xử. Lĩnh vực quản trị thay đổi đã đưa ra 1 sự phân chia giả giữa hai phương pháp “sự thiếu hụt căn bản” và phương pháp “xây dựng căn bản”. Trong khi không thể phân chia một cách chung chung giữa những thông điệp tích cực và tiêu cực, chúng tôi thường khuyên các nhà quản lý không nên nghiêng hẳn về một phương pháp nào mà nên áp dụng chúng linh hoạt, tùy hoàn cảnh.

Làm mẫu

Quản trị sự thay đổi truyền thống gợi ý cho các nhà lãnh đạo muốn thay đổi thì bản thân họ phải đóng vai trò mẫu điển hình cho sự thay đổi mà họ mong muốn và huy động một nhóm các nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng để dẫn tới sự thay đổi sâu sắc trong bộ máy hoạt động. Nhưng thật không may là điều này lại không mang lại ảnh hưởng như mong đợi.

Các nhà lãnh đạo thường tin tưởng 1 cách sai lầm rằng họ “đã sẵn sàng thay đổi”.

Phần lớn các nhà quản lý cao cấp đều hiểu câu nói nổi tiếng của Mahatma Ghandi : “Bạn phải thay đổi theo cách mà bạn muốn thế giới thay đổi”. Họ phải tự gánh vác lấy trách nhiệm làm hình mẫu mà họ mong muốn. Và thế là, trong thực tế, chẳng có gì được thay đổi đáng kể.

Lý do của sự thất bại kể trên là các nhà lãnh đạo cao cấp “quên” không tính đến bản thân mình trong số những người cần thay đổi. Có bao nhà quản lý sẽ trả lời không khi được hỏi một câu hỏi mang đầy tính riêng tư: “Ông có phải là khách hàng quan trọng?” và trả lời có cho câu hỏi: “Ông có phải là người quan liêu?” Tất nhiên, sẽ chẳng có ai cả. Thực tế là loài người luôn nghĩ rằng mình tốt hơn những người còn lại – đó là 1 hiện tượng được phản ánh trong tâm lý như một hội chứng tự yêu bản thân mình (narcissism). Có đến 94% đàn ông tự xếp mình vào top 5 nam giới có thể lực mạnh nhất. Trong khi các phương pháp quản trị thay đổi cổ điển phỏng đoán rằng top những người đóng vai trò làm mẫu phải là những người có ý chí và kỹ năng, thì sự thật là chỗ bế tắc thực sự của vai trò làm hình mẫu lí tưởng được hiểu là cái để thay đổi ở một trình độ cá nhân.

Những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng không phải là liều thuốc chữa bách bệnh để tạo nên một sự thay đổi bất ngờ.

Hầu hết các tài liệu về quản trị thay đổi đều tập trung vào việc nhận biết và vận động những thay đổi trong tổ chức mà với vai trò và tính cách của nhà lãnh đạo có sự ảnh hưởng không cân xứng về việc người khác nghĩ gì và hành xử thế nào. Chúng ta tin rằng đây là đây là lời khuyên chân thành và có thể trường tồn. Tuy nhiên, chúng ta nhận thấy rằng vai trò của các nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng cũng dần dần thay đổi – từ việc được nhìn nhận như 1 nhân tố tích cực, có tầm ảnh hưởng lớn tới việc được công nhận như một liều thuốc tạo nên sự thay đổi bất ngờ.

Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng thành công ít phụ thuộc vào những nhà lãnh đạo được lựa chọn có sức thuyết phục ra sao mà phụ thuộc nhiều vào tập thể ấy chấp nhận ý tưởng này như thế nào. Trên thực tế, thường có những thành viên trong tập thể xuất hiện bất ngờ và họ cảm thấy bị đẩy tới và phải tạo nên sự khác biệt trong cuộc đua thay đổi. Chính vì thế chúng ta phải cảnh báo việc trông đợi quá nhiều vào những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng và biện hộ rằng sự chú ý của các nhà quản lý có tư tưởng thay đổi có thể được bù lại thông qua việc áp dụng đúng đắn 4 điều kiện của quản trị thay đổi, để chắc chắn rằng họ củng cố mỗi điều kiện theo cách làm gia tăng tới mức tối đa khả năng thay đổi trong tổ chức.

Củng cố bộ máy tổ chức

Quản trị thay đổi cổ điển nhấn mạnh tầm quan trọng của việc củng cố và gắn kết những thay đổi mong muốn trong tổ chức, quá trình, hệ thống, thiết lập mục tiêu và động cơ. Tuy nhiên, để có hiệu quả thì những bộ máy này phải đề cập đến những vấn đề mà con người thường không hành động một cách lý chí.

Tiền là cách tốn kém nhất để động viên nhân viên.

Các công ty cố gắng nối kết những mục tiêu của chương trình thay đổi với việc khen thưởng cho nhân viên nhận thấy rằng rất hiếm có thể làm tăng động cơ thay đổi của nhân viên trong phạm vi mong muốn. Lý do của điều này cũng thực tế như tâm lý tự nhiên. Trong hầu hết các công ty lớn, có một thực tế là sẽ vô cùng khó khăn để hiệu quả chương trình thay đổi với hệ thống khen thưởng. Hơn nữa, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng với con người, sự hài lòng luôn đi cùng với sự mong đợi phi nhận thức.

John McFarlane, cựu CEO của ngân hàng ANZ nhân dịp Giáng sinh đã gửi tặng mỗi nhân viên của công ty một chai champagne và 1 tấm thiệp để cảm ơn họ đã làm việc tại công ty trong một năm qua. Trong khi đó, giám đốc Continental Airlines, ông Gordon M. Bethune lại gửi tặng 1 tấm séc trị giá 65USD cho toàn thể nhân viên của công ty nhân dịp công ty lọt vào top 5 hãng hàng không tốt nhất nước Mỹ lúc bấy giờ. Hầu hết các nhà quản trị đều nghĩ rằng đó là cách ngắn nhất và nhanh nhất để động viên, khích lệ nhân viên. Nhưng thực ra, một số người lao động lại cảm thấy món quà là sự đánh giá không cân xứng với những gì họ đã cống hiến, hơn nữa, tiền chỉ có thể tạo ra động lực nhất thời trong 1 vài tháng chứ không thể trong một năm hay vài năm.

Quá trình và kết quả phải rõ ràng

Người lao động sẽ chống lại niềm say mê của họ nếu thực tế trái với lòng tin mà họ đã có về sự minh bạch và công bằng. Ví dụ như ở một ngân hàng, 1 phần của dự án thay đổi chính đã tạo nên những mẫu tỉ số sinh lợi có điều chỉnh theo rủi ro (RAROC) và dẫn đến những bảng giá mới và tiến gần đến việc khuyến khích bán hàng. Kết quả là: giảm lượng khách hàng, giá tăng đến kịch trần. Vậy họ đã sai ở đâu? Do các nhà lãnh đạo hàng đầu của ngân hàng nhận thấy rằng những thay đổi này là bất lợi đối với khách hàng, một số người còn lớn tiếng chỉ trích chính sách của ngân hàng với khách hàng và dùng sự tăng giá để chứng minh niềm tin của họ, ngay cả khi nó có nghĩa là họ khó đạt được doanh số bán lẻ.

Khi tạo nên bất kì sự thay đổi nào trong cấu trúc, quy trình, hệ thống, việc khuyến khích, khen thưởng, các nhà quản lý có tư tưởng thay đổi nên tính tới những thứ có thể gây khó khăn cho họ một cách khó tin, như cảm giác của nhân viên về sự thiếu minh bạch của các chương trình thay đổi và kết quả dự định. Sự quan tâm đặc biệt sẽ tạo ra hiệu quả thay đổi bằng việc các nhân viên tác động đến nhau như thế nào và nhân viên tác động tới khách hàng ra sao.

Phát triển năng lực

Lý thuyết quản trị thay đổi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo kĩ năng và năng lực cần thiết cho những thay đổi mong muốn. Dù rất khó để bàn luận, trong thực tế có hai khó khăn đòi hỏi sự tập trung cao độ để thành công.

Người lao động hành động theo cái họ nghĩ, họ cảm thấy và họ tin tưởng

Các nhà quản lý cố gắng chèo lái hiệu suất công việc bằng cách thay đổi cách đối xử với nhân viên, tất cả họ đều quên rằng suy nghĩ, cảm giác và niềm tin điều khiển hành vi.

Khi một ngân hàng phát hiện ra khả năng bán hàng của các nhân viên bị giảm sút. Khi tìm hiểu, họ thấy rằng đó là do nhân viên của họ dành quá nhiều thời gian bên bàn giấy và dành quá ít thời gian để tiếp xúc với khách hàng. Ngân hàng đã khởi động lại một chương trình cho vay để tối đa hóa thời gian gặp gỡ khách hàng. Nhưng thật không may, sáu tháng sau, mức độ cải thiện còn thấp hơn mức hình dung rất nhiều. Lý do là các nhân viên ngân hàng cảm thấy không thoải mái khi tiếp xúc với khách hàng, vì thế họ thích làm việc bàn giấy hơn. Cảm giác này là sự kết hợp của tính nhút nhát, kĩ năng tương tác kém và cảm giác về sự thấp kém hơn khi phải đối phó với những khách hàng mà đa phần trong số họ có nhiều tiền hơn và trình độ học vấn cao hơn các nhân viên ngân hàng. Cuối cùng, hầu hết các nhân viên đều miễn cưỡng trở thành người bán hàng.

Để giúp những nhân viên này vượt qua khó khăn thì cần phải có một khóa đào tạo mở rộng, bao gồm những yếu tố liên quan đến các loại tính cách, chỉ số cảm xúc và sự định hướng nghiệp (chỉ cho họ thấy rằng nghề bán hàng là một nghề cao quý, nó giúp khách hàng tìm ra và đáp ứng những nhu cầu khó nói thành lời của họ). Khóa đào tạo này không chỉ giúp đặt chương trình thay đổi vào đúng quỹ đạo của nó 6 tháng trước mà cuối cùng nó còn đưa doanh số bán hàng vượt mức quy định ban đầu.

Ý định tốt là chưa đủ

Những chương trình xây dựng kỹ năng sẽ tốt hơn nếu mọi người được học cách làm chứ không phải ngồi nghe bản báo cáo. Nhưng chương trình này thường có quá nhiều sự mô phỏng đóng vai và những người tham gia cam kết rằng họ sẽ thực hiện khi quay trở lại nơi làm việc. Nhưng đến sáng thứ Hai, rất ít người giữ được lời cam kết của mình.

Chúng tôi tán thành phương pháp đào tạo cổ điển nhằm kiểm soát việc thực hiện sự thay đổi trong từng ngày. Đầu tiên, việc đào tạo không phải chỉ là sự kiện diễn ra 1 lần. Lớp đào tạo cần phải được mở rộng thành 1 loạt các diễn đàn tri thức và các lĩnh vực làm việc phải được phân công giữa những người học. Thứ hai, chúng tôi đề xuất rằng việc tạo ra sự phân công trong lĩnh vực công việc mà liên quan trực tiếp tới công việc hàng ngày của người lao động, yêu cầu họ thực hành ngay 1 ý tưởng mới và những kĩ năng mới trong trách nhiệm của họ. Những nhiệm vụ này có thể có số lượng xác định, các cách đo kết quả cơ bản chỉ ra mức độ năng lực đạt được.